如何确定员工培训需求？

企业对员工进行培训的时候往往会犯以下错误：

1.盲目跟风。市场上流行什么就培训什么，没有制定培训计划，即使制定了培训计划，也没有结合企业的实际。

2. 把培训当成了一种任务、福利，而不是一种责任。有些企业选择员工进行培训的时候，不是根据员工的需要，而是谁的业绩和表现好，就把培训名额给谁，使得业绩越差的员工得不到培训，最后越来越差，而业绩好的员工培训之后无进步，造成了巨大的资源浪费。

3. 培训制度和流程建立不完善，无法将培训课程内容在工作中转换。有些企业在培训的时候请外部人员讲课，却没有和对方交流公司的问题所在和员工的培训需求，所以培训内容往往空洞和难以理解，根本无法解决公司的实际问题。

如何确认哪些人需要培训及培训哪些项目，是多数企业面临的难题。笔者建议企业可以从以下三方面思考：

第一、领导层角度。作为企业的领导层，应该对员工工作情况有所了解，找到员工的不足或短板，结合这些短板设计相应的培训项目。

美国管理学家彼得提出的“木桶定律”告诉我们：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而取决于桶壁上最短的那块木板，劣势决定优势，劣势决定生死，这是企业界最知名的管理法则。

任何一个组织，可能面临的一个共同问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。人非万能，每一个员工必然有其不足和缺点，管理层面对员工的短板的时候，应该理性对待，积极寻找解决的办法，人都是可塑的，如果管理层动员公司结合员工短板，有针对性地开展培训，必然会让公司这个“大木桶”盛下越来越多的利润。

第二、员工个人需要角度。每个员工的职业发展规划不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点更多，而有的员工更想从事人际方面的工作，则其对人际沟通方便的关注会更多。而且不同阶段的员工其需求也会有所不同，随着阶段的不同，需求也在不断变化。

例如，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，在员工培训计划上，沃尔玛始终推行培训与个人发展相结合的方式。人力资源部会与每个新员工进行沟通，共同为他们制订职业生涯发展计划。

员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最近目标就是接任自己上司的职位，以此为基础，提供相应的培训，使员工快速达到下一个目标。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培训计划，极大地提高了员工相关的技能。因此，企业应该结合不同阶段的不同需求点有针对性的设计培训科目。

第三、组织发展与个人矛盾点角度。这个角度更多体现在实际工作与工作标准之间的差距上，企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型，使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比，从而从更加客观的视角发现不足，这些不足与短板是今后需要培训的科目。

对于一个公司来说，最具有价值的不是写字楼，不是机器，而是为之勤勤恳恳工作的员工。而员工个人工作能力的高低直接决定了整个企业的总体实力。员工培训是企业人力资源资产增值的重要途径，是企业增加收益的重要途径，是使员工达到人岗匹配的重要一环。企业培训并不是在黑夜中的独自摸索，而是在目标明确的情况下按图索骥，针对性强、兼顾员工和企业双重利益的培训，才能实现培训的初衷。